Home Metodické centrum Organizace tvorby ŠVP a financování

Přihlašte se



Organizace tvorby ŠVP a financování
Změnou financování MŠMT neušetří, pouze efektivně přerozdělí peníze PDF Tisk Email
Artprogram - Organizace tvorby ŠVP a financování
Napsal uživatel Administrator   
pondělí, 18 červen 2012 09:09

Praha 16. ledna 2012 – Návrh koncepčního záměru reformy financování regionálního školství dospěl do dalšího stádia. Dne 12. ledna skončila veřejná diskuze. Nejen k jejím výsledkům hovořili na tiskové konferenci ministr školství Josef Dobeš a jeho první náměstek Ladislav Němec.  

Ministr na začátku zopakoval základní důvody pro změnu financování regionálního školství: „Když v roce 2005 skončily osnovy a vznikl rámcový vzdělávací program, nikdo nespočítal, co to bude ekonomicky znamenat. My v našem modelu poprvé vyčíslíme, kolik je na něj třeba minimálně peněz.“ Celý systém financování je třeba zjednodušit, snížit počet normativů, které si nestanoví kraje, ale určí je ministerstvo a nastavit podmínky tak, aby byly pro ředitele škol předvídatelné. Zároveň Josef Dobeš zdůraznil, že MŠMT v rámci nového modelu financování nic neušetří, pouze peníze vložené do regionálního školství lépe přerozdělí.

„Kategoricky vylučuji, že budou rušeny malotřídky, nebo že to dopadne na spádové školy,“ říká ministr. Je možné, že některé plně organizované dvoustupňové školy přejdou na model jednostupňových škol, či málotřídek, o tom však stejně jako dosud nerozhodne ministerstvo, ale zřizovatel.

Výsledky diskuze odborné veřejnosti následně představil první náměstek ministra Ladislav Němec. „Cílem diskuze bylo najít potřebnou shodu s hlavními partnery pro optimální nastavení všech rozhodujících parametrů,“ říká náměstek. MŠMT zpětnou vazbu z této diskuse využije nastavením parametrů tak, aby nový systém financování plnil svůj cíl - zefektivnění a zkvalitnění vzdělávání.

Zásadní připomínka diskuze se týkala rychlosti, se kterou MŠMT chce provádět reformu. „Osobně si myslím, že rychlost je důležitá, protože otálení nás dodržena do katastrofálního stavu v letech následujících. Termíny chceme v první fázi dodržet, s tím, že v opodstatněných případech může někde dojít k přechodnému období,“ komentuje L. Němec. Druhá připomínka se týkala zásadního rozdílu ve financování základního a středního školství, další se týkaly fixních parametrů, normativů na jednotlivé obory či víceoborové třídy.

„Nyní se chystáme vyjet do terénu a o celém návrhu diskutovat osobně. Názory našich partnerů jsou pro nás důležité,“ říká náměstek. V rámci takzvané „roadshow“ po krajích ČR budou zástupci MŠMT diskutovat se zástupci krajských úřadů, měst a obcí, odborných asociací o konkrétní situaci v tom kterém kraji.

Časový harmonogram návrhu koncepce:
září 2011 - návrh byl projednán ve výboru pro vědu, vzdělání, kulturu, mládež a tělovýchovu PSP ČR (tzv. „školský výbor“).
říjen 2011 - návrh byl schválen poradou ekonomických ministrů.
28. listopadu 2011 - upravený a rozšířený koncepční záměr zveřejněn na webových stránkách ministerstva školství a zároveň zaslán hlavním partnerům (Asociace krajů ČR, krajské úřady všech krajů, Svaz měst a obcí ČR, Sdružení místních samospráv ČR, Sdružení soukromých škol Čech, Moravy a Slezska, Česká biskupská konference, Unie školských asociací, školské odbory (Českomoravský odborový svaz pracovníků ve školství). Byla tím zahájena veřejná odborná diskuse. Během ní se odborná veřejnost (prostřednictvím výše zmíněných subjektů) mohla k navrhovaným změnám vyjádřit a uplatnit své připomínky a návrhy řešení dané problematiky.
5. prosince 2011 - proběhla veřejná prezentace koncepčního záměru, jíž se zúčastnili zástupci všech hlavních partnerů.
12. ledna 2012 - ukončena veřejná diskuze, připomínky se na MŠMT vyhodnocují. Ministr Josef Dobeš s náměstkem pro regionální školství Ladislav Němec plánují v rámci takzvané "roadshow" během ledna a února navštívit místa, odkud vzešlo nejvíce připomínek a osobně zde diskutovat.
Březen 2012 - zapracování relevantních návrhů a připomínek do koncepčního záměru.
Červen 2012 - zveřejnění finální podoby.

Hlavní cíle koncepce:
- Efektivněji využít peníze, které stát do regionálního školství dává.
- Dát školám i jejich zřizovatelům dlouhodobou jistotu v tom, kolik peněz ze státního rozpočtu na mzdy pedagogů, na učebnice a učební pomůcky pro svoji školu dostanou.
- Přispět ekonomickými nástroji k tomu, aby v budoucnu bylo zajištěno kvalitní vzdělávání v rozumně zorganizovaných školách podle rámcového vzdělávacího programu. Tyto školy musí svým počtem, dostupností, rozložením, naplněností tříd i oborovou strukturou odpovídat potřebám současného i budoucího populačního vývoje v ČR.

Koho a co koncepce podpoří:
- Školy, které jsou už dnes dobře organizovány z pohledu kvality vzdělání i ekonomické efektivity.
- Mateřské a neúplné základní školy v malých obcích (malotřídky).
- Inkluzivní vzdělávání dětí a žáků se speciálními vzdělávacími potřebami v běžných školách. Chceme odstranit stávající nejistotu škol, které tyto žáky vzdělávají a přitom nevědí, jaká míra podpory vzdělávání těchto žáků jim bude státem hrazena.
- Málo naplněné školy, které z objektivních důvodů (např. dopravní obslužnost, dočasný „populační propad“, vzdělávání žáků v máločetných oborech vzdělávání atd.) nemohou dosáhnout parametrů nastavených v novém systému financování pro plně organizovanou školu.

Jaké vzniknou úspory:
Žádné. Chceme pouze efektivnější a spravedlivější přerozdělení peněz.

Závěrem:
Chceme, aby v novém systému financování byl žák více subjektem kvalitního vzdělávání, než jen „zdrojem“ získání prostředků státního rozpočtu, jak je tomu mnohdy dnes.

 
Organizační zajištění činnosti středního managementu školy a jeho role PDF Tisk Email
Artprogram - Organizace tvorby ŠVP a financování
Napsal uživatel Administrator   
pondělí, 18 červen 2012 09:07

Minulý článek, věnovaný střednímu managementu školy, se zabýval činnostmi, které střední management řídí. Ukázalo se, že střední management je ochoten samostatně převzít pravomoci a odpovědnost rovněž pouze nad výběrem akcí pro žáky, na některých ostatních činnostech je ochoten participovat a že ředitel školy ani střední management nepovažují funkci středního managementu za samostatný řídící prvek, ale pouze za jakýsi nadstavbový prvek pedagogický.

Naskýtá se další otázka: Jaké je vlastně organizační zajištění činnosti středního managementu školy? Podporuje či nepodporuje jeho činnost?

Základem pro organizační vymezení je organizační struktura školy – stanovení odpovědnosti a pravomocí jednotlivých funkcí. Ve většině zkoumaných škol byl střední management vyznačen v organizační struktuře školy, ale nebyl (vyjma dvou škol) mu přiznán příplatek za vedení. Nepřiznání příplatku střednímu managementu školy může souviset s tíživou finanční situací na školách, kdy je pro některé z nich obtížné zajistit i nárokové složky platu. Nicméně vyznačení středního managementu je nezbytným předpokladem pro přidělení řídících pravomocí i odpovědnosti a prvním krokem směrem k manažerské roli. Pracovní náplň středního managementu školy určuje ředitel školy, ale ve většině sledovaných škol je převzatá z minulosti a nezměnila se. Na jedné škole je činnost středního managementu intuitivní, předávána jakousi tradicí.

Další zkoumanou oblastí bylo chápání důležitosti funkce středního managementu školy. Všichni ředitelé považují funkci středního managementu za důležitou, stejně jako většina učitelů. Sám střední management však přesvědčen o důležitosti své funkce pro řízení školy není, za důležitou ji považovalo pouze 80 % respondentů, neboť „...jde spíše o osobní kvality než o funkci“. Učitelé v rámci negativních odpovědí uváděli: „Nemá pravomoc zasahovat do řízení, pouze dává podněty.“ „Nemá žádné pravomoci.“

Mnohem podrobněji se respondenti rozepisovali u kladných odpovědí. Učitelé chápou důležitost funkce středního managementu především ve smyslu mezičlánku mezi nimi a vedením: „Ředitel je moc daleko.“ „Jednodušší a příjemnější jednání s kolegou než s vedením, úspora času.“ „...řešení aktuálních problémů.“ „...konkrétní reálné problémy se dostanou k vedení.“

Učitelé ale také zdůrazňují přínos středního managementu pro výuku: „důležitá pro směřování předmětu“, „...odbornost“, i pro ně samé: „předávání zkušeností,“ nebo „...spolupráce mezi pedagogy.“ U ředitelů většinou ve smyslu konkrétních činností: „blíže k problematice, sjednocují potřeby, názory, povinnosti jednotlivých pedagogů, zrychlují komunikaci mezi učiteli a vedením“, „změny v učebních plánech, požadavky na pomůcky“, ale i ve smyslu řízení: „efektivní řízení pedagogického procesu, evaluace učitelů“ nebo „koordinace činnosti, delegování odpovědnosti a pravomocí za danou oblast.“

I když pouze 80 % respondentů z řad středního managementu považuje svou funkci za důležitou z hlediska řízení školy, někteří z nich uvádějí v konkrétních odpovědích skutečné manažerské činnosti, např.: „řízení a koordinace členů metodického orgánu“, „usnadnit vedení školy řešit problémy, rozhodovat, plánovat“, „podpora vedení školy, spolurozhodování“. Objevují se ale i odpovědi, které nejsou zaměřené na řízení ostatních: „koordinace tematických plánů“, „vzájemná pomoc“ nebo „usnadnění spolupráce mezi vedením školy a učiteli“.

Výzkum se dále soustředil i na překážky, které bránily střednímu managementu být řídícím prvkem. Ředitelé škol, střední management i učitelé se shodli na dvou negativech: malém finančním ohodnocení a nedostatku času. Za zvážení stojí místo finančního ohodnocení posoudit možnost snížení přímé vyučovací povinnosti pro střední management.

Mezi další uváděné překážky patřila neochota převzít odpovědnost samotným středním managementem, nepřikládání důležitosti funkci, formální fungování nebo neochota jít do konfliktu a hodnotit kolegy.

Pro dokreslení ještě dodávám chápání rolí středního managementu školy. Obdobně jako funkce ředitele školy v sobě zahrnuje tři základní role lídra, manažera a vykonavatele (v podání doktora Trojana – kapitána, kormidelníka a námořníka), i funkce středního managementu školy obsahuje několik rolí. Za nejdůležitější je považována role odborníka v oblasti výuky, tj. v konkrétní činnosti během vyučovací hodiny a přípravy na ni.

Poněkud v rozporu s tímto je nejnižší hodnocení v roli koordinátora školního vzdělávacího programu (dále jen „ŠVP“) a druhé nejnižší hodnocení v roli odborníka v odborné oblasti svého předmětu. Je tedy zřejmě nedoceněná souvislost mezi vlastní výukou a ŠVP, tyto výsledky představují skutečnost, že pro odborníka v oblasti výuky není důležitá znalost ŠVP.

Podle čeho se tedy odehrává výuka? Nebo je skutečně možné oddělení role odborníka na výuku a koordinátora ŠVP? Ukazuje se jakási odtrženost ŠVP od samotné výuky, a to shodně z pohledu všech tří skupin respondentů – ředitelů, středního managementu i učitelů. Prostřední hodnocení pak zaujímají role rádce a facilitátora. Z celkového shrnutí důležitosti rolí středního managementu vyplývá tradiční pohled na střední management školy. Tedy pohled ne jako na řídící prvek, ale jako na rádce a zkušeného pedagoga ovládající svůj předmět a ochotného podělit se o své zkušenosti s ostatními.

Milé kolegyně, milí kolegové, další článek o středním managementu se bude zabývat jeho kompetencemi. Termínem možná trochu nadužívaným, ale plně vystihujícím podstatu věci. Do té doby se znovu zkuste podívat na „svůj“ střední management, na to, zda je jeho činnost skutečně organizačně zajištěna tak, aby mohl plnit všechny role potřebné pro kvalitní výkon své funkce.

Božena Oslizloková

(zdroj: Mgr. Irena Lhotková, Ph. D., Centrum školského managementu, Pedagogická fakulta Univerzity Karlovy v Praze; ředitelka ZŠ Bohumila Hrabala)

 

 
Střední management v kontextu školy PDF Tisk Email
Artprogram - Organizace tvorby ŠVP a financování
Napsal uživatel Administrator   
pondělí, 18 červen 2012 09:05

Časopis Řízení školy se mnohokrát zabýval řediteli škol, zmíněni byli i jejich zástupci. Existuje však ještě jedna skupina řídících pracovníků ve školství, na které se neprávem zapomíná. Jsou jakýmsi tradičním článkem v řízení pedagogického procesu, jejich činnost často běží „samospádem" a možná právě proto jim není věnována náležitá pozornost. Nejsou považováni za skutečné řídící pracovníky, i když právě oni jsou nejblíže pedagogům i žákům a tím i celému pedagogickému procesu. Nebudu čtenáře dále napínat - jedná se o vedoucí metodických orgánů - metodických sdružení, předmětových skupin nebo týmů.

Proč však v nadpisu název střední management školy? Důvod je prostý – tito vedoucí už nejsou jen odborníky na výuku, ale jsou zároveň i řídícími pracovníky. Pojďme se podívat, jak k tomuto posunu došlo.

Nový školský zákon stanovil nutnost tvorby školních vzdělávacích programů, pro jejichž vytvoření bylo nutné ustanovit skupiny učitelů stejného předmětu nebo předmětů podobného zaměření, kteří realizovali vlastní tvorbu.

Do popředí se tak dostaly metodické orgány – předmětové komise a metodická sdružení. V jejich čele stáli učitelé obvykle věkově nejstarší a po profesní stránce tak nejzkušenější. Pro ředitele škol to byla logická volba, neboť dosud se v rámci metodických orgánů jednalo o kontrolu učiva celostátně stanoveného. A tito učitelé měli nejvíce zkušeností, dobře znali chod školy a měli také přirozený respekt.

Tento postup není využívaný pouze ve školství, ale často i v jiných organizacích: „Mnozí lidé byli povýšeni do střední úrovně na základě svých odborných schopností. Ale tito lidé si pletou odbornost s managementem a leadershipem. Využívají své odbornosti k tomu, aby se vyrovnali se všemi těmi nejobtížnějšími úkoly svých oddělení. Lídr by však místo toho měl vyřešit problém, jak zformovat tým, aby těmto úkolům dostál 1).“

V důsledku tvorby školních vzdělávacích programů se však role těchto vedoucích metodických orgánů postupně rozšiřuje. Jsou nuceni zabývat se nejen záležitostmi „svých“ předmětů, hledat mezipředmětové vztahy, zařazovat průřezová témata, ale zároveň i organizovat činnost učitelů svého metodického orgánu a spolupracovat s ostatními vedoucími. Nestačí tedy jen zkušenost a znalost kurikula, ale jsou potřebné i dovednosti manažerské, např. vedení lidí, komunikace, plánování a kontrola.

Vedoucí metodických orgánů se tak stávají středním managementem školy a tvoří důležitý mezičlánek mezi vedením školy a jednotlivými učiteli. „Vedoucí předmětové skupiny v dobře organizované škole zastává jednu z nejvýznamnějších rolí 2).“

Vzhledem k dalšímu rozvoji škol směřujícímu k participaci učitelů na řízení a vedení pak vyplývá, že „... rozvíjet školu bez výraznější účasti učitelů na těchto procesech je z dlouhodobého hlediska prakticky nesplnitelný úkol 3).“

Tvorbou školních vzdělávacích programů však úloha středního managementu nekončí. Nutná je jejich evaluace a následná úprava a navíc se do činnosti metodických orgánů mohou dostávat další záležitosti jako je např. organizace různých akcí, další vzdělávání pedagogů, uvádění začínajících učitelů do praxe – ale o tom až v některé z dalších kapitol.

Aktuálně podtrhuje jejich důležitost i zpráva společnosti McKinsey&Company vydaná v roce 2010, podle které se ředitelé škol věnují řízení kvality výuky v rámci 21 % své pracovní doby4). Pokud se řízením kvality výuky nezabývají ředitelé škol a tuto činnost nedelegují na střední management školy, pak jsou možná dvě řešení: buď je tato oblast v kompetenci zástupce ředitele (A je to vůbec vzhledem ke všem organizačním povinnostem a úzkému odbornému profilu možné?), nebo není kvalita výuky řízena v plném rozsahu. Tato skutečnost pak může být také důvodem klesajících výsledků českých žáků ve srovnávacích šetřeních PISA5). Důležitost středního managementu školy je neoddiskutovatelná.

Pro úplnost ještě jedno upřesnění – vedoucí metodických orgánů nejsou jedinými středními manažery škol. V rámci projektu Cesta ke kvalitě 6 byl zjišťován názor ředitelů škol na zařazení jednotlivých funkcí ve škole mezi střední management. Mezi střední management podle tohoto výzkumného šetření kromě vedoucích metodických sdružení a předmětových skupin patří:

  • zástupce ředitele,
  • výchovný poradce,
  • koordinátoři (ICT, ŠVP, environmentální výchovy),
  • vedoucí školní družiny,
  • vedoucí školní jídelny,
  • vedoucí správního úseku.

Vzhledem k tomu, že se chce tato série článků zabývat středním managementem školy jako vedoucími skupiny učitelů, budeme se soustředit pouze na vedoucí metodických orgánů, a to konkrétně na základních školách. Nicméně kreativní čtenář dokáže jistě všechny uvedené náležitosti aplikovat také na jiný druh škol či školských zařízení i jiné funkce.

Na závěr ještě stručná upoutávka, co nás o středním managementu škol čeká. Od malého nahlédnutí do historie metodických orgánů se dostaneme k nutným současným předpokladům pro činnost středního managementu školy. Zaměříme se na organizační zajištění jeho práce i na oblasti, které v rámci pedagogického procesu řídí.

Od rolí přejdeme ke kompetencím, od středního managementu v českém školství k jeho protějšku v Anglii a porovnáme ho i se středním managementem mimo školství. V samém závěru série článků se pokusíme o návrh profesionalizace středního managementu školy tak, aby se stal skutečným řídícím prvkem v rámci pedagogického procesu i celé školy.

Milé kolegyně a kolegové, těším se na společná setkávání a v novém školním roce vám přeji hodně sil nejen pro práci se středním managementem školy.

Božena Oslizloková

(zdroj: Mgr. Irena Lhotková, Ph. D., Centrum školského managementu, Pedagogická fakulta Univerzity Karlovy v Praze; ředitelka ZŠ Bohumila Hrabala)

 


 

Nejbližší události

The selected calendar(s) were not found in the database.

Návštěvnost tohoto portálu

dnesdnes814
včeravčera1034
tento týdentento týden814
tento měsíctento měsíc21341
celkemcelkem1251408